1. Jugendhilfe als Kontraktmanagement
Jugendhilfe als Kontraktmanagement zu gestalten bedeutet immer auch Jugendhilfe als Kontaktmanagement zu leben!
Die fallbezogene und fallübergreifende Kooperation öffentlicher und freier Träger wird insbesondere geprägt durch Art und Weise der Verbindlichkeit der Zusammenarbeit. Um die Qualität dieser Zusammenarbeit erschließen und über einen gemeinsamen Kontakt entwickeln zu können, ist die Beantwortung folgender Fragestellungen im Rahmen einer gemeinsamen Erörterung wesentlich. Wie ist geworden was heute ist? Welche (gemeinsamen) Visionen und Ziele werden verfolgt? Was hat in der Entwicklung geholfen? Wie gestaltet sich der Umgang mit Begrenzungen und Behinderungen? So ist die Grundlage für eine gelingende Kooperation den anderen zunächst zu verstehen. Das Wissen um die Geschichte und die Gegenwart sowie das Verstehen des anderen bestimmt die Art und Weise, die Möglichkeiten und Grenzen der Zusammenarbeit wesentlich. Die Beantwortung dieser Fragen kann zudem nur im Dialog mit dem anderen vollzogen werden, da sonst eigene Phantasien und Interpretationen, Vorurteile und Zuweisungen in einer Weise zum Tragen kommen, die eine sachbezogene Zusammenarbeit nicht ermöglichen, zumindest aber erheblich erschweren. Wesentliche Bedingungen einer Zusammenarbeit öffentlicher und freier Träger lassen sich über solche Kategorien der Gestaltung der alltäglichen Praxis bestimmen, die die Interaktion charakterisieren. So können als solche benannt werden, die Kultur (und Struktur) als Moment der Verständigung, das Handwerkszeug als Ausdruck von Kompetenz und Lern- und Entwicklungsförderung zur Verbesserung der Handlungssicherheit der Fachkräfte und die Entwicklungsgestaltung als kommunikativer und beteiligungsorientierter Verständigungsprozess.
Damit ist eine bestimmte Perspektive auf die Schnittstelle zwischen öffentlichem und freiem Träger gelegt. Eine entsprechend daraus abgeleitete zielgerichtete Diskussion von Entwicklungsideen führt über den Entwurf von Handlungsstrategien zu konkreten Handlungsschritten, die es dann gilt in der Praxis reflektiert und (nach)steuernd zu vollziehen.
Die Art und Weise einer solchen Zusammenarbeit braucht verbindliche Vereinbarungen und einen gemeinsamen Entwicklungsprozess, was kurz über die Dimension des Kontraktmanagement zu realisieren wäre (vgl. dazu Schrapper, 2003, S. 10 f.).
2. Kultur des Umgangs – öffentliche und freie Perspektiven
Eine gelingende Kultur der Verständigung ist immer auch der Umgang mit der Kultur Andersdenkender!
Was ist Kultur? Die Antwort auf diese Frage kann sehr umfassend ausfallen, weil sie Alltägliches im umfassenden Sinne berührt. Einfach gesagt ist es die Art, wie Menschen miteinander umgehen, wie sie die Welt wahrnehmen und beschreiben, wie sie ihre Empfindungen ausdrücken. Kultur in diesem Sinne ist sich ständig verändernd also kein „dogmatisches Dekret“, sondern immer eine Art Kompromiss, der aus dem Zusammenleben und Zusammenarbeiten entsteht und sich über Sprache, Wissenschaft, Region, Philosophie, Kunst, Sitten und Gebräuche oder Lebensformen realisiert und über Mehrheiten oder Machtverhältnisse zu einem Normen- und Wertebild gerinnt. Kultur als Kompromiss oder Konsens muss kommuniziert sein, um in der zivilen Gesellschaft gelebt werden zu können. Wird dies außer Acht gelassen entstehen Missverständnisse oder führen unangemessene Erwartungshaltungen zu Enttäuschungen, Vorurteilen, Vorwürfen und Widerständen. In unserer multikulturellen Gesellschaft (mit den z.B. vielfältigsten Lebens- und Familienformen) müssen wir lernen, kulturelle (z.B. familiäre) Verschiedenheiten zu erkennen, zu respektieren und mit diesen umzugehen.
Als Ausgangsfrage für das Thema „Kulturen“ steht vielleicht die Frage wodurch die Kultur der Zusammenarbeit öffentlicher und freier Träger in Bezug auf die Durchführung und Ausgestaltung des Hilfeplanverfahrens gekennzeichnet ist.
Im Rahmen der Durchführung des Modellprogramms „Hilfeplanung als Kontraktmanagement?“ stand zunächst die Analyse der Ausgangssituation. Diese brachte z.B. am Modellstandort Brandenburg an der Havel im Wesentlichen fünf Kritiken zum Vorschein, die beschrieben werden können als defizitäre Fachlichkeit, mangelnder Informationsaustausch, Unzuverlässigkeit, unklare Rollenverteilung und unzureichende Rahmenbedingungen.
Diese Defizite wurden aus den Perspektiven der Beteiligten unterschiedlich akzentuiert wahrgenommen.
Im Weiteren wurden diese Kritiken in Entwicklungspotentiale übersetzt und als Zielorientierungen für die weitere Arbeit bestimmt. Diese zielführenden Orientierungen sind nun zu beschreiben als die Verbesserung der Fachlichkeit bei der Umsetzung der Hilfeplanung, als die Qualifizierung des Informationsaustausches in Vorbereitung, Durchführung und Abschluss einer Hilfe zur Erziehung, als Erhöhung der Zuverlässigkeit bei der Umsetzung der im Hilfeplan getroffenen Vereinbarungen, als Klärung der Rollenverteilung in den verschiedenen Phasen der Hilfeplanung und als Gewährleistung ausreichender Rahmenbedingungen für eine gelingende Hilfeplanung insbesondere mit Blick auf die erfolgreiche Umsetzung der Hilfeplanziele.
Aus den unterschiedlichen Trägerperspektiven wurden zunächst verschiedenste Entwicklungsaspekte formuliert, die sich unmittelbar und mittelbar auf die kulturelle Zusammenarbeit des öffentlichen und freien Trägers beziehen lassen und sich auf diese auswirken.
Als solche kulturprägenden Aspekte sind zu benennen eine von Beteiligung getragene Grundhaltung der Fachkräfte, der Abbau von Kompetenzstreitigkeiten insbesondere im Sinne von auf Machtausübung ausgerichtete Strukturen und dennoch die Offenlegung der bestehenden „Machtverhältnisse”, die gegenseitige Nutzung vorhandener Kompetenzen, ein kooperatives und sachbezogenes Miteinander, die gegenseitige fallbezogene Bewertung der Arbeitsleistungen, die sachbezogene Kritik und Selbstkritik, der gegenseitige Respekt, Erhöhung der Transparenz, eine personenunabhängige Zusammenarbeit, die Anerkennung der jeweils anderen Kompetenz und klare Kompetenzverteilungen, die trägerübergreifende Nutzung von Ressourcen, das gegenseitige Vertrauen und Zutrauen, die Würdigung der Notwendigkeit von Planungssicherheit für den jeweils Anderen, der Anerkennung der jeweils anderen Arbeitsressource und Arbeitsleistung, die Anerkennung der Notwendigkeit der Herstellung gegenseitiger Handlungssicherheit, die deutlichere Transparenz von Prozessen und Entscheidungen für die Leistungsberechtigten, die Veröffentlichung und Klärung von gegenseitigen Erwartungen, Offenlegung vorhandener Zwänge, die gegenseitige Verbindlichkeit und Verlässlichkeit und die Schaffung einer leistungsfördernden Kooperations- bzw. Arbeitsatmosphäre.
Diese einzelnen Entwicklungsaspekte lassen sich auf die bezeichneten Entwicklungspotentiale bzw. Zielorientierungen beziehen. Sie wirken sowohl in der Zusammenarbeit im konkreten Einzelfall als auch auf fallübergreifende Kooperationsbezüge und bestimmten somit wesentlich die Kultur der Verständigung zwischen öffentlichem und freiem Träger.
Auf der Ebene der fachlichen Entwicklungsmöglichkeiten führt eine solche Kultur der Verständigung zur Verbesserung der Beratung der Leistungsberechtigten zu Wunsch- und Wahlrecht sowie zu Mitwirkungspflichten und- rechten z.B. im Sinne einer von Beteiligung getragenen Grundhaltung auch der Träger untereinander. Die Verbindlichkeit im Zusammenwirken von mehreren Fachkräften beider Träger bei der Auswahl und Entscheidung über die Hilfeart wird erhöht, z.B. im Sinne des Abbaus von Kompetenzstreitigkeiten und durch die Hierarchie bestimmte Machtstrukturen (Auftraggeber – Auftragnehmer, Zahler – Leistungserbringer) ohne die Leistungsberechtigten und Leistungsempfänger/innen aus dem Blick zu verlieren. Die Aushandlungsfähigkeit und -bereitschaft wird so qualifizierend gestärkt, z.B. im Sinne gegenseitiger Nutzung vorhandener Kompetenzen und Ressourcen. Die Vereinbarung zu einem einheitlichen Verfahren bei der Hilfeplanung z.B. im Sinne eines kooperativen Miteinanders führt zu einer höheren Handlungssicherheit der Fachkräfte und zu einem Gewinn an Orientierung für die Leistungsberechtigten. Die Verbesserung einer klaren und konkret abrechenbaren Zielformulierung z.B. im Sinne der Möglichkeit der gegenseitigen Bewertung der Arbeitsleistungen führt letztlich auch zur Qualifizierung der Hilfe bzw. des Angebotes selbst. Die Verbesserung einer von gegenseitigem Respekt getragen Grundhaltung z.B. im Sinne der Anerkennung der jeweils anderen Kompetenz wirkt sich unmittelbar auf die Qualität fachlicher Debatten aus und strafft diese zudem unter zeitlichem Aspekt. Die Einführung einer verbindlichen Evaluation der einzelnen Hilfeplanprozesse nach deren Beendigung z.B. im Sinne einer sachbezogenen kritischen- und selbstkritischen Grundhaltung sichert die einvernehmliche Rückführung der Ergebnisse im Sinne der Qualifizierung künftiger Prozesse. Die Verbesserung eines fallspezifischen und unspezifischen fachlichen Austausches z.B. im Sinne einer deutlicheren Trennung führt zur Erhöhung der Transparenz in der gemeinsamen Arbeit und dazu, dass die Beratungen im Einzelfall von fallübergreifenden Debatten entlastet wird. Die Qualifizierung verbindlicher Kommunikations- und Kooperationsstrukturen z.B. im Sinne einer „personenunabhängigen“ Zusammenarbeit erhöht die Verbindlichkeit der Kooperation und macht diese störunanfälliger. Die Einführung von gemeinsamen Reflexionsmöglichkeiten z.B. im Sinne einer trägerübergreifenden Nutzung von Ressourcen verbessert zielorientiert die Qualität der erreichten Ergebnisse.
Auf der Ebene der besseren inhaltlichen und strukturellen Gestaltung von Informationsaustausch führt eine solche Kultur der Verständigung zur Verbesserung des gegenseitigen Informationsaustausches in dem Umfang, den der jeweils andere für angemessen hält z.B. im Sinne gegenseitigen Vertrauens und Zutrauens notwendige Informationen unmittelbar, ausreichend und zielorientiert an den anderen weiterzugeben. Rechtzeitige Absprachen und ausreichende Vorgaben im Rahmen der Hilfeplanung z.B. im Sinne der Würdigung der Planungssicherheit des anderen halten ungerechtfertigte Erwartungen niedrig und geben Handlungssicherheit.
Auf der Ebene der Zuverlässigkeit führt eine solche Kultur der Verständigung zur Verbesserung der Einhaltung terminlicher Vereinbarungen z.B. im Sinne des Respekts der jeweils anderen Arbeitsressource und Arbeitsleistung. Die Gewährleistung der Prozesssicherheit in Bezug auf die Einhaltung getroffener Vereinbarungen bzw. die Bemühung gegenseitiger Absprachen bei notwendigen und möglichen Veränderungen z.B. im Sinne der Anerkennung des Bedarfs und des Bedürfnisses nach Handlungssicherheit bei der Hilfedurchführung halten unnötig gebundene Ressourcen für „Nacharbeiten“ und „Neuplanungen“ frei.
Auf der Ebene der Rollenverteilung führt eine solche Kultur der Verständigung zu konkreteren Absprachen zu den notwendigen Rollen in den verschiedenen Phasen der Hilfeplanung z.B. im Sinne einer deutlicheren Transparenz für die Leistungs-berechtigten und im Sinne der Gewährleistung der Rollenklarheit und der damit verbundenen Erwartungen der Fachkräfte untereinander. Klare und planvolle Rollenverteilung z.B. im Sinne einer gegenseitig anerkennenden Kompetenzaufteilung unter den Fachkräften, führt zur effektiveren Hilfeplanung und verschleiert nicht vorhandene bzw. vorgegebene „Machtverhältnisse“ zwischen den beteiligten Fachkräften.
Auf der Ebene der Rahmenbedingungen führt eine solche Kultur der Verständigung zu optimaleren Einbeziehung aller beteiligten Fachkräfte in die Auswahl der (geeigneten und notwendigen) Hilfe z.B. im Sinne der Offenlegung vorhandener Zwänge zwischen fachlicher Bewertung und finanzpolitischen Möglichkeiten. Die Gewährleistung störungsfreien Arbeitens z.B. im Sinne eines verbindlichen und verlässlichen Settings (Personal, Raum und Zeit) für die Durchführung von Beratungs- oder Hilfeplangesprächen ist nicht nur zeitökonomischer sondern auch ziel- und ergebnisorientierter. Dabei spielt u.a. die Gewährleistung geeigneter Räumlichkeiten für die Durchführung von Gesprächen und Beratungen z.B. im Sinne einer guten und leistungsfördernden Arbeitsatmosphäre eine nicht unbedeutende Rolle.
3. Handwerkszeug – fachliche Anforderungen an Kooperation
Geregelte Verfahren, gesicherte Strukturen und professionelle Methoden für die Fachkräfte als angemessene Antworten auf die Mehrdeutigkeit, Komplexität, Widersprüchlichkeit und Vielfältigkeit der Hilfeplanung.
Die konkrete Ausgestaltung des Hilfeplanprozesses verlangt zunächst die inhaltlich-konzeptionelle Klärung eines fachlichen und institutionellen Grundverständnisses beispielsweise bezogen auf Ziele, Zuständigkeits-, Rollen- und Aufgabenverteilung, Beteiligung, Erfordernisse der Informationsweitergabe und der Verständigung, Rahmenbedingungen und Ressourcen. Erst vor diesem Hintergrund lassen sich passgenaue Instrumente und Mittel finden und erstellen. Der andere Weg, „fremde“ Handwerkszeuge schlicht zu übernehmen, ohne sie sich selbst über eine inhaltliche Auseinandersetzung erarbeitet zu haben, scheint eher zu Unverständnis, Widerstand und Unwillen derer zu führen, die mit diesen in der Praxis arbeiten sollen. Sie führen damit im „besten Fall“ zu einem technokratischen Abarbeiten oder gar zu Verweigerungen, statt zu einer Hilfestellung für das Erreichen sinngebender Zielstellungen. In dem im Modellprojekt erfahrenen Prozess sind Handwerkszeuge auf der Grundlage inhaltlich-konzeptioneller Erarbeitung und Verständigung und unter Beteiligung von Leitungs- und Fachkräften entwickelt worden.
Die Handwerkszeuge, die von den beteiligten Projektpartnern weiterentwickelt bzw. angepasst, neu erarbeitet oder von anderen adaptiert und genutzt wurden, sind vor allem auf die Schnittstellen zwischen beiden Seiten angelegt. Bedeutsam war dabei die Voraussetzung eines vorangegangenen und während des Projektverlaufs fortgesetzten jeweiligen internen Klärungsprozesses. Beispielsweise haben in Brandenburg a.d.H. beide Seiten mit der Einführung eines eigenen Qualitätsmanagementsystems beim freien Träger einerseits und eines Qualitätshandbuchs des ASpD (Allgemeiner sozialpädagogischer Dienst) beim öffentlichen Träger andererseits Voraussetzungen geschaffen, die den gemeinsamen Entwicklungsprozess konstruktiv mit bestimmten. Aus diesen weitgehend geklärten eigenen Positionen heraus war eine Identifizierung der Schnittstellen z.T. bereits erfolgt und konnte im Projektverlauf noch deutlicher herausgearbeitet werden. Hinzu kamen positiv verlaufene Vorerfahrungen mit gemeinsamen Arbeits- und Entwicklungsprozessen wie z.B. in der Abstimmungsarbeit zu einem Standard-Verfahren „Kindeswohlgefährdung“ in Zusammenhang mit dem Angebot eines Kinder- und Jugendnotdienstes durch den freien Träger. Handlungsleitend waren auch für die Erarbeitung von Handwerkszeugen die in der Auftaktveranstaltung gemeinsam festgestellten fünf Entwicklungsschwerpunkte Fachlichkeit, Rahmenbedingungen, Informationsaustausch, Rollenverteilung und Zuverlässigkeit.
Zu erarbeitende Handwerkszeuge – Verfahren, Dokumentationen, Vereinbarungen, Methoden – sollten u.a. dazu verhelfen, die zieldienliche einzelfallbezogene Wirksamkeit der Verfahren im Hilfeplanprozess zu verbessern; die fachliche Kompetenz durch beidseitige Nutzung der unterschiedlichen Kompetenzen der Fachkräfte zu erhöhen; Ergebnisse objektivierter zu antizipieren und bewerten zu können; den Zeitaufwand, insbesondere bei Routinearbeiten zu vermindern; Doppelarbeiten auf beiden Trägerseiten angemessen zu vermeiden; Grundlagen herzustellen, um Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit zu erhöhen und gegenseitig begründeter einfordern zu können; die wechselseitig notwendigen Informationen zu identifizieren und deren Austausch zielbezogener und flüssiger und kriteriengeleitet einheitlicher zu gestalten.
Als Zielorientierung fungierte ein zukünftiges Kontraktwerk, nämlich die Erstellung einer neuen Qualitätsentwicklungsvereinbarung gemäß §§ 78a ff. SGB VIII, die zwischen dem Amt für Jugend, Soziales und Wohnen und allen freien Trägern der Stadt zu schließen wäre. Sie sollte u.a. ermöglichen, die Auftragsverhandlungen im Einzelfall inhaltlich und zeitlich zu entlasten, mehr Transparenz zu ermöglichen, Verbindlichkeiten, u.a. zu Aufgaben der freien Träger bei drohender oder festgestellter Kindeswohlgefährdung, klarer zu definieren und die Überprüfbarkeit der vereinbarten Leistungen gegenseitig und „folgenreich“ bewerten zu können. Die fachlich-inhaltlich betonte Entwicklung von Kriterien und deren Umsetzung in entsprechende „normierte“ Dokumentationen sollen darüber hinaus zu einer Vereinheitlichung der Verfahren in den Verständigungs- und Aushandlungsprozessen zwischen beiden Trägerseiten und damit auch zu einer erhöhten Vergleichbarkeit der einzelnen Hilfeplanverfahren führen.
Im ASpD gab es zu Projektbeginn ein bereits geregeltes Hilfeplanverfahren, dem u.a. als ein Handwerkszeug eine „Musterakte“ für die Arbeit im ASpD und ein Dokumentationssystem für den freien Träger, u.a. als „Kundenakte“ mit Anamnese- und Verlaufsdokumentation diente. Eine ASpD-Fachkraft beschreibt diese Ausgangssituation in einem Beitrag auf der Abschlussveranstaltung des Projekts am Modellstandort Brandenburg a.d.H. im Mai 2005 folgendermaßen: „Ein vorangegangenes Projekt entwickelte für die Hilfeempfänger und die Tätigen im Allgemeinen sozialpädagogischen Dienst die Musterakte und beschrieb die Hilfeplanung als einen Prozess, in dem Eltern, Kinder und Helfer gemeinsam über geeignete und notwendige Hilfen beraten, Grobziele und Perspektiven festlegen können. Wesentliches Instrument ist der Hilfeplan und dessen Fortschreibung. Die Fortschreibung bedeutete überwiegend eine eher einseitige Überprüfung der Hilfen, des Bedarfs sowie der Ziele, Perspektiven und Verantwortlichkeiten.“ Eine Weiterentwicklung schien also insbesondere im Hinblick auf Beteiligung und Transparenz für die Adressat/innen erforderlich. So führt die Mitarbeiterin weiter aus „Der ASpD stellte sich entsprechend der gesetzlichen Vorgaben das Ziel, die Bürgerinnen und Bürger mit ihren Kindern zunehmend diesen Prozess eigenverantwortlich mitgestalten zu lassen, den Eltern und Kindern entsprechend notwendige Möglichkeiten zu eröffnen. Bisherige Instrumentarien und Verfahrensweisen eigneten sich nicht mehr für die Umsetzung dieses Vorhabens. Der ASpD erarbeitete sich ein Handlungskonzept und integrierte verschiedenste Arbeitsblätter zur Dokumentation des Hilfeprozesses in die Musterakte.“
Das Qualitätshandbuch des ASpD umfasst ebenso wie das Qualitätsmanagementsystem des VHS-Bildungswerkes sowohl beteiligungsorientierte Prozessstrukturen und Verfahrensabläufe als auch darauf abgestimmte Dokumentationssysteme. Damit haben beide Träger – zunächst interne – Rahmenbedingungen in gesicherten Strukturen und geregelten Verfahren geschaffen, die im weiteren Projektverlauf zu Ausgestaltungen von Verfahren und Dokumentationssystemen an den Schnittstellen zwischen beiden Trägern im Rahmen des Hilfeplanverfahrens führten. Dazu war es erforderlich und zieldienlich, dass exemplarisch wechselseitig die entwickelten Verfahrensabläufe und Dokumentationssysteme veröffentlicht und in Bezug auf deren Entstehung, praktische Umsetzung und Wirkung erklärend diskutiert wurden. Die Instrumente wurden entlang den unmittelbaren Schnittstellen im Hilfeplanverfahren entwickelt. Vor dem Hintergrund der Verbesserung von Fachlichkeit, Informationsaustausch und Zuverlässigkeit wurde beispielhaft für die Abstimmung des Verfahrens der Hilfeplanung und dessen Dokumentation die Anfragesituation des Jugendamtes an den freien Träger bezüglich eines konkreten Angebots zur Hilfe zur Erziehung im Einzelfall bearbeitet. Das „Anfrageverfahren“ erfolgt nunmehr für beide Seiten – als Anfrage des Jugendamtes und als Antwort (Angebot einschließlich Kosten) des freien Trägers – grundsätzlich auf schriftlichem Weg, es ist in Formularform als Anfrage- und Rückmeldebogen strukturiert, ermöglicht für jede Seite (sowohl für die beteiligten Fachkräfte wie für die jeweiligen Leitungen) einen klaren Überblick und bietet eine inhaltliche und kostenmäßige Vergleichbarkeit bei der Anfrage an mehrere freie Träger. Weitere Abstimmungen betreffen die Vereinbarung zur Leistungserbringung, die Vorbereitung des Hilfeplangesprächs, Protokolle einschließlich dem bei Beendigung einer Hilfe sowie Kriterien für die Bewertung der Leistungserbringer. Für das Berichtswesen mit dem Fokus auf die Sicherung der Ergebnisse von Hilfeplangesprächen (Fortschreibung) wurden ebenfalls gemeinsam Kriterien erarbeitet. Die im Projektverlauf entwickelten Aspekte für die Erarbeitung von Zielen und deren Formulierung in konkreten Zielvereinbarungen waren hierfür eine wesentliche Grundlage. Die Berichte sind zukünftig konsequent an den in der Hilfeplanung vereinbarten Zielen auszurichten. Fragebögen zur Zielerreichung konzentrieren auf wesentliche Fragestellungen und leisten gleichzeitig einen Beitrag zur Bewertung der Ergebnisqualität.
Dem Vorhaben, einen gemeinsamen Katalog von inhaltlich und zeitlich bezifferbaren (immer wiederkehrenden) Grundleistungen im Rahmen flexibler Hilfen zur Erziehung zu entwickeln, um eine bessere Kostentransparenz der Leistung zu ermöglichen, stellte sich im ersten Schritt der freie Träger mit seinen Fachkräften. In einem aufwendigen Erfassungsverfahren mit einer Datensammlung über 17 Monate erwies sich aufgrund der Vielfalt von Anforderungen innerhalb einzelner Leistungen (z.B. die häufig vereinbarte Leistung „Wohnraumbeschaffung“, die je nach Fall hoch unterschiedliche Aufgaben und Anforderungen stellt) die Umsetzung als außerordentlich schwierig. Die Thematik wurde zunächst in einem ersten Aufriss erfasst. Über die weitere Verfolgung dieser Aufgabe wird weiter nachgedacht und gegebenenfalls neu entschieden.
Als ein wesentliches Instrument zur Erweiterung der Fachlichkeit wurde im Projektverlauf die Methode der reflektierenden Kollegialen Beratung eingeführt und anhand von gemeinsamen Fallberatungen erprobt. Darüber hinaus arbeiteten sowohl freier als auch öffentlicher Träger intern mit diesem Beratungssetting. Die gemeinsame Fallbearbeitung und -reflexion führte gegenüber bisherigen Fallberatungen über die Fokussierung auf wesentliche Aspekte (Fragestellungen) des aktuellen Standes der Fallbearbeitung zu einer Erweiterung des Fallverstehens. Dies bezog sich im Wesentlichen auf die bessere „Fallerfassung“ in seiner Komplexität und dem oft kaum zu durchdringenden Ursachen-Wirkung-Bezug durch Einbeziehung der unterschiedlichen Sichtweisen und Deutungen der beteiligten Fachkräfte. Darüber hinaus wurde das Erfordernis einer Verbesserung der Qualität von Zielvereinbarungen deutlich und in der Umsetzung zunehmend erprobt, zumal gleichzeitig konkrete Zielfestlegungen als Chance für genauer zu bestimmende Auftragserteilungen des ASpD an den freien Träger und für die Objektivierung der Ergebnisbewertung erkannt wurden.
Den Rahmen für die erarbeiteten Verfahren setzte und stützte die Steuerungsgruppe aus Leitungskräften und Mitarbeiter/innen beider Träger. Sie sorgte für Verbindlichkeit und Kontinuität des Informationsflusses, stellte Zeitkontingente ebenso für die Beteiligung ihrer Fachkräfte an den reflektierenden Kollegialen Fallberatungen wie für die Arbeit in internen oder trägergemischten Arbeitsgruppen zur Verfügung und verfolgte die selbstgesetzten Zielorientierungen. Dazu gehörte u.a. auch die inhaltliche Auseinandersetzung mit Themen wie Ressourcenorientierung und Flexibilisierung von Hilfen zur Erziehung.
Der freie Träger entwickelte ein Verfahren zum Umgang mit Krisen im Kinder- und Jugendhilfebereich, das sich bei Verdacht auf Kindeswohlgefährdung auf das Standardverfahren der Stadt Brandenburg a.d.H. bezieht und als Vereinbarung zwischen Jugendamt und freiem Träger ihren Niederschlag findet.
Das Vorhaben „Qualitätsentwicklungsvereinbarungen“ ist durch die Projekt-erfahrungen um wesentliche Aspekte bereichert worden und befindet sich zum Projektende in Arbeit.
Eine schwierige Aufgabe steht noch bevor; die Qualitätsentwicklungsvereinbarungen sowie die erarbeiteten verbindlichen Verfahrensweisen an den Schnittstellen zwischen öffentlichem und freiem Träger sollen mit den weiteren freien Trägern, die nicht am Entwicklungs- und Erarbeitungsprozess beteiligt waren, vereinbart werden. Hier wird der im Modellprojekt erprobte Ansatz, der inhaltlich-konzeptionellen Verständigung Vorrang vor der formalen Vereinbarung und Einführung von Verfahren und Formen einzuräumen, sich erneut beweisen müssen.
Die positive Bewertung des Erarbeitungsprozesses von „Handwerkszeugen“ zur Qualifizierung der Kooperation zeigt sich auch in – ausschnittweisen – Sichtweisen der beiden Trägerseiten. „Verfahren wurden erarbeitet und konzeptionell untermauert. Dafür steht das Verfahren bei Kindeswohlgefährdung ebenso wie die einzelnen Verfahrensschritte der Hilfeplanung, die konkretisiert und mit den freien Trägern der Jugendhilfe abgestimmt und vereinbart sind… Handlungsweisen auf Seiten des freien Trägers als auch auf öffentlicher Seite wurden vereinheitlicht, aufeinander abgestimmt und somit für die betroffenen Eltern und Kinder sowie das Helfersystem transparent gestaltet. Verantwortlichkeiten bzw. Rollen innerhalb des Hilfeplanprozesses sind klarer, Vereinbarungen deutlicher und abrechenbarer… Fachliche Rahmenbedingungen zur kontinuierlichen Umsetzung der vorliegenden Konzepte sind nunmehr gegeben.“ (aus einem Beitrag des ASpD auf der Abschlussveranstaltung in Brandenburg a.d.H. im Mai 2005)
Der freie Träger konstatiert mehr Beteiligung auf unterschiedlichsten Ebenen, erweiterte Fachlichkeit und flüssigeren Informationsaustausch, erhöhte Zuverlässigkeit und verbesserte Rahmenbedingungen mit der Folge der Entwicklung von Verständnis und Akzeptanz füreinander sowie einer größeren Handlungssicherheit.
4. Entwicklungsgestaltung – öffentliche und freie Visionen
Fragen ist nicht nur erlaubt, sondern gehört ausdrücklich zum „guten Ton“!
Für die Einleitung eines planvollen Entwicklungsprozesses im Rahmen des Modellprojekts an der Schnittstelle „Hilfeplanung“ zwischen Jugendamt und Träger der freien Jugendhilfe bedurfte es einer Reihe von Grundvoraussetzungen. Die Partner/innen vor Ort (öffentlicher und freier Träger) hatten sich neben anderen für eine Teilnahme beworben und waren ausgewählt worden. Sie signalisierten Entwicklungs- und Zusammenarbeitsbereitschaft miteinander, mit dem begleitenden Institut sowie im Zusammenhang des Gesamtprojektes. Die Projektbeteiligung wurde über die Leitungen beider Trägerseiten sowie durch Zustimmung des Jugendhilfeausschusses abgesichert. Damit war vor Ort die institutionelle und (jugendhilfe-)politische Gewolltheit des Vorhabens bestätigt.
Die Kooperation zwischen den beiden Trägerseiten im Modellprojekt war, zumindest auf Leitungsebene, dadurch erleichtert, dass zum einen bereits mit früheren Vorhaben (z.B. Standardverfahren bei Kindeswohlgefährdung; Qualitätsstandards und Zielvereinbarung Sozialarbeit an Schulen) ergebnisorientierte Zusammen-arbeitserfahrungen in gemeinsamen Projekten vorlagen und zum anderen jede Trägerseite eigene interne Qualitätsentwicklungsprozesse bearbeitete und zunehmende Klarheit über die eigenen Abläufe und Verfahren in Zusammenhang mit dem Hilfeplanverfahren gewonnen hat. Unter der Voraussetzung des gemeinsamen Willens zu einem Veränderungsprozess kann für den Entwicklungsprozess in Kooperationsprojekten die Behauptung gewagt werden, dass die Identifizierung von und die Entwicklungsarbeit an den Schnittstellen zwischen den Partnern/innen umso erfolgversprechender ist, je klarer die jeweils eigenen zielleitenden Positionen und handlungsbestimmenden Strukturen, Verfahren und Methoden schon herausgearbeitet sind und gegenübergestellt werden können. Ein grundsätzliches Interesse an den Handlungs- und Entscheidungslogiken des Partners bzw. der Partnerin befördert darüber hinaus Lösungsvarianten, welche die Besonderheiten beider Seiten hinreichend berücksichtigen können. Das könnte auch heißen: ein differenziertes Selbst-Verständnis befördert Interesse und Fähigkeit zum Fremd-Verständnis.
Üblicherweise werden Entscheidungen über die Beteiligung an Modellprojekten auf den Leitungsebenen der Institutionen getroffen. Die für die Mitarbeiter/innen und das eigene System entstehenden Belastungen werden mit der Perspektive des zu erwartenden Ertrags belegt. Wie auch in diesem Projekt zur Weiterentwicklung des Hilfeplanverfahrens sind Hauptbeteiligte im Entwicklungsprozess aber oft die Mitarbeiter/innen, hier die Fachkräfte des ASpD und des Kinder- und Jugendhilfebereichs des freien Trägers. Ihre frühzeitige Einbeziehung in die Prozessentwicklung und -gestaltung ist ein wesentlicher Beitrag, sie in eine aktive Mitarbeit einzubinden. Am Modellstandort erfolgte dies durch eine Auftaktveranstaltung mit allen Mitarbeiter/innen und Leitungskräften der zuständigen Fachbereiche beider Trägerseiten in Form einer Zukunftswerkstatt, in der gemeinsam fünf Entwicklungsschwerpunkte herausgearbeitet werden konnten (Leitner, Mutke, 2003 S. 43 und 58). Wesentlichen Anteil an der Motivation der Teilnehmer/innen hatten dabei die drei Phasen des Arbeitsprozesses. In der Kritikphase wurden – bezogen auf die Schnittstellen öffentlicher / freier Träger im Hilfeplanverfahren – defizitär erscheinende Problembereiche zusammengetragen, mit der Phantasiephase der Blick für „Ideallösungen“ geöffnet und in der Konzeptphase konkrete Vorschläge zu Zusammenarbeitsmöglichkeiten entwickelt. Diese Auftaktveranstaltung bedeutete nicht nur konkrete Mitarbeiter/innenbeteiligung, sondern führte auch die Fachkräfte beider Trägerseiten in gemeinsamen Arbeitsphasen absichtsvoll zusammen.
Frühzeitige Einbeziehung und frühzeitige Zusammenführung der Fachkräfte beider Trägerseiten auf einer fallübergreifenden Ebene scheint ein positives Gestaltungselement für den weiteren Arbeits- und Zusammenarbeitsprozess zu sein, soweit auch in der Folge die Entwicklung beteiligungsorientiert von beiden Trägerleitungen gesteuert wird. Der freie Träger stellt im Ergebnis zum Projektende hierzu fest „Frühe und kontinuierliche Einbeziehung der Fachkräfte / Mitarbeiter war und ist gesichert.“ (aus dem Beitrag des VHS Bildungswerkes zum Thema „Gestaltete Entwicklungsprozesses“ auf der Abschlussveranstaltung in Brandenburg a.d.H. im Mai 2005)
Die beiden Trägerseiten entschieden sich, wie bereits erwähnt, für das Vorhaben eine Steuerungsgruppe aus Leitungskräften und Mitarbeiter/innen beider Trägerseiten mit personeller Kontinuität einzurichten. Vor dem Hintergrund der Ergebnisse der Auftaktveranstaltung und der Arbeit an den eigenen Qualitätsmanagementsystemen setzte sie sich einen (fallunspezifischen) Programmrahmen für die Bearbeitung von bestimmten Schnittstellenaspekten und als perspektivische Zielrichtung die Erarbeitung einer neuen Qualitätsentwicklungsvereinbarung. Die Beratungsrunden wurden vom begleitenden Institut moderiert und ergebnisbezogen protokolliert. Im Vordergrund standen inhaltlich-konzeptionelle Themen wie beispielsweise die gemeinsame fachliche Weiterentwicklung des Hilfeplanverfahrens in Bezug auf eine abgestimmte Dokumentation, die Bewertung der jeweiligen Trägerleistungen oder die Flexibilisierung der Hilfen zur Erziehung im Zusammenwirken der beiden Trägerseiten. Letztere konkretisierte sich auf der Fallebene in der Projektstruktur durch Annahme des Vorschlags des begleitenden Instituts, begleitete Fallberatungen mit der Methode der reflektierten Kollegialen Beratung durchzuführen, an der alle Fachkräfte der beiden Trägerseiten teilnehmen konnten.
Diese Ausrichtung an inhaltlich-fachlichen Zielen kann als wesentliches Gestaltungselement gesehen werden, das die Entwicklung sowohl auf der Steuerungs- bzw. Leitungsebene als auch auf der Ebene der Fachkräfte entscheidend prägte.
Die Steuerungsgruppe hatte auch die Flexibilität und den erforderlichen aufmerksamen Blick auf notwendige zusätzliche Fortbildungsanforderungen – für sich selbst (u.a. Ressourcenorientierung) und für die Gesamtheit der Fachkräfte (u.a. Anspruchsbegründender Bericht; Zielformulierung). Dabei waren auch Rückwirkungen sichergestellt und feststellbar. Nach der Fortbildung zum Thema Ziele stellt der freie Träger fest „Verstärkung der Zielorientierung hat sich nicht nur bei Hilfeplanung, sondern auch bei Verantwortung von Leitung positiv ausgewirkt.“ (aus dem Beitrag des VHS Bildungswerkes zum Thema „Gestaltete Entwicklungsprozesses“ auf der Abschlussveranstaltung in Brandenburg a.d.H. im Mai 2005)
Die Steuerungsgruppe sowie die Leitungskräfte des jeweiligen Trägers waren sich ihrer prozesssteuernden Aufgabe bewusst und nahmen sie wahr. Dabei wirkte sie durchaus modellhaft z.B. hinsichtlich Termintreue, Aufgabenverteilung und -erledigung, Informationsaustausch, fach- und sachorientierter Aushandlung. So wird vom freien Träger auch konstatiert „Transparenz und Verbindlichkeit sichern Motivation und Veränderungsbereitschaft“ und „Zuverlässigkeit als zeitbezogener Aspekt erfuhr durch die Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen auf vielfältigen Ebenen Entwicklung“. (a.a.O.)
Die anfängliche Beteiligung von Leitungskräften beider Seiten an den reflektierten Kollegialen Fallberatungen kann unter zwei Aspekten für die Gestaltung des Entwicklungsprozesses betrachtet werden. Zum einen war die Präsenz von Leitung nicht nur Kontrolle und fachliche Bereicherung, sondern auch eine Wertschätzung für die Anstrengungen der Fachkräfte, zum anderen wurden Defizite sichtbar, auf die mit Fortbildungseinheiten unmittelbar und damit konstruktiv reagiert werden konnte.
Die Steuerungsgruppe, gemeinsame Workshops, Fortbildungen und Arbeitsgruppen sowie die Kollegiale Fallberatung gestalteten einen verbindlichen Rahmen für Kommunikation, der die „Kontinuität des Kommunikationsprozesses“ zwischen den Trägerseiten und innerhalb der Träger selbst ermöglichte und sicherte.
Als besonderes Gestaltungselement erwies sich im Projektverlauf die Ein- und Durchführung der Kollegialen Fallberatung. Sie hat u.a. dazu beigetragen, die Aushandlungs- und Verständigungsbereitschaft zu erhöhen („zunehmend gemeinsame Sprache“, „Verbesserung der Konsensbereitschaft“, „Höherer Konsens bei Bewertungen“ (a.a.O.), Fragen („Fragen ist nicht nur erlaubt, sondern gehört zum „guten Ton“ (a.a.O.) sowie auch Kritik („Verbesserung des Umgangs mit konstruktiver, thematischer und inhaltlicher Kritik“ (a.a.O.) zuzulassen und sich damit auseinander zu setzen. Die kontinuierliche Begegnung unter strukturierter methodischer Vorgehensweise trug erheblich zum Abbau von Berührungsängsten und Vorurteilen bei. Nicht zu unterschätzen ist, dass die Entdeckung der Ressourcen anderer Fachkräfte zu erweiterten Lösungsvorschlägen führte, die als Erfolgserlebnis den Aufwand und die Anstrengung belohnte.
Eckpunkte des Zusammentreffens beider Trägerseiten mit allen projektbeteiligten Mitarbeiter/innen waren die gemeinsamen Veranstaltungen, die neben der Bearbeitung spezifischer Themen immer auch der Vergewisserung über den Entwicklungsstand des gemeinsamen Vorhabens dienten. Dazu gehörte auch die modellstandortübergreifende Präsentation einschließlich deren gemeinsamer Vorbereitung, die zu einem wichtigen Beitrag für die gemeinsame Projektidentität der beiden Trägerseiten wurde.
Insgesamt darf die Gestaltung von Entwicklungsprozessen nicht zu gering bewertet werden, dass dafür auch materielle Rahmenbedingungen erforderlich sind wie die Verfügbarkeit von geeigneten Räumen außerhalb des Alltags mit entsprechender, auch technischer Ausstattung und die Bereitstellung von Zeit zur Gewährleistung einer verbindlichen Beteiligung.
Der Rahmen als Modellprojekt wurde als Angebot eines organisierten und geschützten Raumes für eine offene Art der Auseinandersetzung mit Kritik verstanden und genutzt. Außerdem habe die externe begleitende und beratende Unterstützung des Entwicklungsprozesses das „Vorwärtsgehen“ begünstigt bzw. erzwungen. (a.a.O.)
Literatur
Leitner, Hans; Mutke, Barbara. 1. Zukunfts(werk)stadt(t) Brandenburg a.d.H., Bernburg 2004, 70 S.
Schrapper, Christian u.a. Hilfeplanung als Kontraktmanagement? Zwischenbericht des Forschungs- und Entwicklungsprojektes „Hilfeplanung als Kontraktmanagement?“ Koblenz 2003, 120 S.